“Schneller, höher, weiter” – ist diese Philosophie noch zukunftsfähig?
Sind wir noch auf dem richtigen Weg mit Gewinn- und Wohlstandsmaximierung auf Kosten von Arbeitnehmern, die immer häufiger in diesem Wettlauf mit der Zeit nicht mehr mithalten können oder mithalten wollen?
Mitten in einem kollabierenden System zeigt sich immer deutlicher, dass Gewinnmaximierung und Wohlstandsoptimierung nur mit einem erheblichen Kraftverlust auf der anderen Seite zu erzielen sind, der seinen Ursprung vielfach in der Entmenschlichung von Arbeitsabläufen und Überwachungsinstrumenten, einer inneren Leere durch fehlende Wertschätzung und den Verlust von Sinn im eigenen Tun hat.
Hochdynamische Märkte und ein rasant anwachsendes Tempo machen schnelle Veränderungen erforderlich und zeigen uns, dass wir neue Antworten benötigen. Mit agilen Management- und Projekt-Methoden (Scrum, DevOps etc.) versuchen wir, schneller Bewertungen vorzunehmen und Entscheidungen treffen zu können.
Das ist nachvollziehbar und gut und doch bleiben die Erfolge begrenzt, wenn die Einbettung in das “große Ganze” fehlt und sich Unsicherheit breit macht.
Wie können wir also Veränderungen schnell umsetzen und gleichzeitig konstruktiv mit der steigenden Verunsicherung umgehen?
In der Praxis sieht das dann häufig so aus:
- Ein durch Corona krisengeschütteltes Unternehmen muss Stellen abbauen, eine Angstkultur gewinnt die Oberhand.
- Führungskräfte sind mit virtueller Führung überfordert.
- Ein Handwerksbetrieb kann keine Preise mehr kalkulieren, da die Einkaufspreise der Materialien unberechenbar werden. Der Krieg mitten in Europa führt zu etlichen Problemen in der Produktions-und Lieferkette (Stichwort: Nicht resiliente Lieferketten).
Gerade im Krisenfall brauchen sie etablierte Strukturen, um flexibel und eigenverantwortlich auf veränderte Bedingungen reagieren zu können. Wenn Unternehmen Krisen mit Organisationaler Resilienz begegnen, bietet sich darüber hinaus die Chance, sich neu auszurichten.
Für die Entwicklung organisationaler Resilienz können Organisationen an neun Stellschlüsseln ansetzen.
- Geteilte Vision und klares Ziel
- Umfeld verstehen und beeinflussen
- Effektive und ermutigende Führung
- Resilienzfördernde Kultur
- Information und Wissen teilen
- Verfügbarkeit von Ressourcen
- Koordinierte Unternehmensbereiche
- Kontinuierliche Verbesserung fördern
- Veränderung antizipieren und managen
Resilienz entwickelt sich ganz besonders in den Zwischenräumen durch Interaktionen.
Dort, wo Menschen sich begegnen, sich zuhören, zusammenarbeiten, sich inspirieren, sich wertschätzen, Luft zum Atmen bekommen, kann Vertrauen entstehen und Unterstützung gelebt werden.
Resilienz ist somit auch eine ganz besondere Sozialkompetenz in Form von Solidarität und gegenseitiger konkreter Unterstützung. “Gemeinsam sind wir stark” ist besonders in Krisenzeiten ein Überlebensslogan mit enormer Kraft.
Resiliente Organisationen zeigen häufig folgende Merkmale:
Das Unternehmen hat eine hohe Mitarbeiterbindung, die Mitarbeiter haben große Freude an der Arbeit und pflegen einen starken Zusammenhalt.
Gegenseitiges Vertrauen schafft (psychologische) Sicherheit und Gesundheit und ebnet den Weg für Kreativität und Innovation.
Das Unternehmen ist anpassungsfähig, nach innen stabil, schreibt gesunde Zahlen.
Führungskräfte sind gefordert!
Im Umgang miteinander brauchen wir Begegnungen auf Augenhöhe. Dass dies gelingt, ist nicht selbstverständlich. Es geht um vertrauensvolle Begegnungen auf Erwachsenenebene – ohne unterschwellige Botschaften, sondern mit der positiven Vorannahme, dass sich jede und jeder eigenverantwortlich einbringen und engagieren will.